プロダクト開発における技術的優先順位付け：ビジネス要求と技術的健全性を両立するリーダーシップ事例
プロダクト開発における技術的優先順位付け：ビジネス要求と技術的健全性を両立するリーダーシップ事例
プロダクト開発において、限られたリソースの中で何を優先して開発するかは常に重要な意思決定です。特に、ビジネス価値最大化を目指すプロダクトマネージャーやビジネスサイドからの要求と、システムの保守性・拡張性といった技術的健全性を守りたいエンジニアリングサイドの間で、優先順位に関する見解の相違が生じることは少なくありません。
本記事では、このような状況下で、技術と人間性の両立を図りながら、ビジネス要求と技術的健全性のバランスを取る優先順位付けを実現した、あるTech Leadのリーダーシップ事例を紹介します。
事例の背景
ある中規模IT企業において、主力プロダクトの開発チームは急速な事業成長に伴い、多くの新機能開発要求に直面していました。プロダクトマネージャー（PdM）主導でプロダクトバックログの優先順位付けが行われていましたが、常にユーザー向けの新機能開発が最優先され、技術的な改善やリファクタリング、運用のための改修などが後回しになる傾向がありました。
チームのSenior Software Engineerであり、技術的な取りまとめ役であったA氏は、このような状況に危機感を抱いていました。継続的に技術負債が増加し、新しい機能の実装コストが上昇したり、デプロイ頻度が低下したりする兆候が現れていたのです。しかし、チームメンバーの中には「ビジネスサイドの要求なので仕方がない」「技術的な話をしても理解してもらえない」と諦めムードが漂い、PdMとの対話も形式的になりがちでした。A氏は、このままでは将来的にプロダクトの成長が鈍化し、チームの士気も低下すると考え、状況を改善するためのリーダーシップを発揮することを決意しました。
リーダー（A氏）のアプローチ
A氏は、単に技術的な懸念を主張するだけではPdMやビジネスサイドの理解を得られないと考え、以下の3つのアプローチを組み合わせました。
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技術的健全性の「ビジネスインパクト」を明確にする: A氏は、技術負債やシステムの脆弱性が将来的に開発速度の低下、障害発生率の増加、運用コストの増大といったビジネス上の具体的な損失につながることを、データや過去の事例を基に説明する資料を作成しました。「この技術的負債があるために、本来3日で終わる機能開発に5日かかっている」「この部分のリファクタリングを行わないと、将来的に年間XX万円の運用コスト増加が見込まれる」のように、技術的な課題をビジネス上の指標やコストと関連付けて可視化することを重視しました。
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プロダクトバックログの「技術的コスト」を共通認識とする: PdMとの優先順位付け会議において、各機能開発の「ビジネス価値」だけでなく、「技術的な実装コスト」「運用コスト」「技術負債への影響」といった側面も考慮に入れるプロセスを提案しました。A氏は、エンジニアリングチームで各項目の技術的評価を行い、その結果をPdMに分かりやすく共有しました。単に「難しい」「時間がかかる」と伝えるのではなく、なぜそうなのか、どのような技術的リスクがあるのかを専門用語を避け、平易な言葉で説明する努力を続けました。また、見積もりには不確実性が伴うことを正直に伝えつつ、リスクの高い部分についてはより詳細な技術調査を提案するなど、透明性を持って臨みました。
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「技術的投資」の重要性を対話で伝える: 短期的なビジネス要求と並行して、将来の成長のために必要な技術的な投資（リファクタリング、基盤改善など）の必要性を根気強く伝え続けました。これは一方的な主張ではなく、PdMやビジネスサイドの目標や懸念も理解しようと努めながら、お互いにとって最善のバランス点を見つけるための対話として進めました。「この投資を行うことで、次の四半期にはより多くの機能を開発できるようになる」「運用コストを削減し、その分を新機能開発に充てられる」といったように、技術的投資がもたらす長期的なビジネスメリットを強調しました。また、技術的な改善項目についても、それを達成することでどのような状態になるのか（例: デプロイ時間が半分になる、特定の種類のバグがゼロになる）を具体的に示すことで、漠然とした技術投資ではなく、具体的な目標を持った取り組みとして理解を求めました。
これらのプロセスにおいて、A氏はチームメンバーが技術的な懸念や提案を率直にPdMに伝えられるよう、会議の場でメンバーの発言を促したり、メンバーの技術的な説明を補足したりするなど、人間的な側面でのサポートも欠かしませんでした。メンバー自身が技術的な視点を持ち、議論に参加することの重要性を理解できるよう、日頃からチーム内での技術共有や議論を活性化させる取り組みも並行して行いました。
結果と評価
A氏の粘り強いアプローチにより、プロダクト開発チームにおける優先順位付けのプロセスは徐々に変化していきました。
- PdMは技術的な観点も考慮に入れるようになり、技術負債の解消や基盤改善の項目もプロダクトバックログに組み込まれるようになりました。
- ビジネスサイドとエンジニアリングサイドの間で、技術的な制約やリスクに関する共通理解が深まり、より建設的な議論ができるようになりました。一方的な要求・受け身の関係から、共通の目標に向かうパートナーシップへと進化しました。
- 技術負債の増加ペースが鈍化し、開発効率の維持・向上に繋がりました。これにより、長期的に見てより多くのビジネス価値を生み出せる基盤が強化されました。
- チームメンバーは自身の技術的な視点が優先順位付けに反映されることで、プロダクト開発への当事者意識とモチベーションが高まりました。「言っても無駄だ」という諦めが減り、積極的に技術的な課題解決や改善提案を行う文化が醸成されました。
この事例は、技術的な正しさを主張するだけでなく、それをビジネスの言葉に翻訳し、関係者との対話を通じて共通理解と信頼関係を築くことが、優先順位付けという重要な意思決定プロセスにおいて不可欠であることを示しています。
事例から学べること
この事例は、Tech LeadやSenior Engineerがプロダクト開発の優先順位付けにおいてリーダーシップを発揮する上で、以下の重要な示唆を与えています。
- 技術的健全性をビジネスインパクトで語る: 技術的な課題や投資の必要性を、開発速度、運用コスト、リスクといったビジネス上の影響と結びつけて説明することが、ビジネスサイドの理解と納得を得る鍵となります。
- 共通言語と透明性: 技術的な専門用語を避け、分かりやすい言葉で説明する努力、そして見積もりや技術的リスクに関する透明性を持つことが、関係者との信頼関係構築に繋がります。
- 対話と提案: 一方的な要求や主張ではなく、関係者の視点を理解しようと努めながら、技術的な観点からの代替案を提示し、共に最善策を見つける対話の姿勢が重要です。
- チームの声の代弁と育成: チームメンバーが技術的な懸念やアイデアを安心して発言できる環境を作り、その声を吸い上げて適切に伝えること、そしてメンバー自身が技術的な視点を持って議論に参加できるよう育成することもリーダーの重要な役割です。
結論/まとめ
プロダクト開発における優先順位付けは、単なるタスク管理ではなく、ビジネス目標達成と技術的健全性の維持という二つの目標を両立させるための戦略的な意思決定プロセスです。このプロセスにおいて、技術的な知見をビジネスコンテキストに落とし込み、関係者との人間的な対話を通じて共通理解と信頼を築くリーダーシップは不可欠です。
本事例で紹介したように、Tech Leadは技術的な視点を持ち寄りながらも、それをビジネスの成功に繋がる形で伝え、チーム内外の関係者との協力体制を築くことで、プロダクトの価値最大化と持続的な開発環境の実現に貢献することができます。技術と人間性の両立は、プロダクト開発の成功、そしてエンジニアリング組織の健全な成長のために欠かせない要素と言えるでしょう。